Flexibilité au travail ? Comment faire…

Les articles sur la génération Z se multiplient ces derniers temps, insistant sur les nouvelles formes et structures du travail qu’ils réclament, qu’ils inspirent, qu’ils provoquent. La valeur travail en soi existe toujours mais avec la crise et la précarité qui s’éternisent, les valeurs liées au travail évoluent.

On parle de flexibilité, de bonheur au travail, d’entreprise libérée, d’intrapreneurs, de slashers, de management à distance… Autant de termes qui ne sont reliés à rien dans l’expérience professionnelle de bon nombre de managers et de dirigeants aujourd’hui.

La précarité en question

Pour moi qui suis Génération early X, Reagan, Madonna (la première), le walkman et les moches PC IBM, je devrais partager une seule chose avec la génération Z : j’ai toujours connu la crise, comme eux.  Pas de panique donc, pas de rupture ou de changement tangible, le chômage, la précarité des emplois,  les licenciements, j’en entend parler depuis que je suis enfant.

Le mode de management que j’ai appris, en revanche, tout en étant plutôt pragmatique, interactif, participatif, détendu, restait classique. Chacun pouvait donner son avis, mais le chef décidait. Tout ça dans une ambiance motivée et goals-oriented (époque Working Girl).

Ce qui me permet, finalement, d’être à l’aise aujourd’hui avec ces évolutions des formes de travail, c’est d’avoir exercé pendant 20 ans dans le secteur audiovisuel, créé et encadré des équipes d’intermittents du spectacle, embauchés à la journée, à la semaine, à la mission, jamais en CDI. Je n’ai moi-même jamais signé un CDI de ma vie. Je ne crois pas cependant avoir été plus inquiète ou plus angoissée pour l’avenir de mon boulot que certains de mes amis dans des secteurs plus classiques. Au contraire.

Trouver la bonne distance, maintenir la motivation, la créativité, l’enthousiasme des collaborateurs que vous embauchez à la journée, sans jamais pouvoir vous engager au-delà de 2 ou 3 mois de travail, tout en maintenant un cercle fidèle qui peut vous suivre pendant des années si les producteurs ou les diffuseurs décident que l’émission doit continuer, je vous assure que c’est parfois une vraie gageure. Et un travail passionnant, qui m’a amené après toutes ces années au coaching…

Modes relationnels horizontaux

Permettre à une équipe d’être à la fois flexible et fidèle, c’est lui accorder notre confiance, gagner la sienne, l’aider à être autonome et accepter qu’elle fasse ses propres choix, qui peut être aussi de quitter le projet, l’amener à être responsable, parce qu’on aura été respectueux, pour qu’elle nous quitte le cas échéant sans nous planter, en s’assurant que le projet continue après elle dans les meilleures conditions possibles. Dans mes équipes, tout le monde a toujours transmis les dossiers, les références, les contacts, avec une grande sincérité pour que le projet perdure après eux, sans eux.

Ça implique ce rapport décomplexé à l’erreur de la génération Z : je ne cache pas mes erreurs, je ne cache pas mes réussites, j’ai fait de mon mieux et je peux en parler pour passer la main.

Combien de collaborateurs (demandez aux expatriés !)  prennent leur poste sans avoir été briefé par leur prédécesseur, sans avoir récupéré les contacts, les dossiers, les infos essentielles, mais trouve assurément quelques « cadavres dans le placard »…

Une équipe responsable et soudée, c’est une équipe qui se respecte et se sent respectée, dans ses compétences professionnelles, mais aussi dans ses besoins et ses choix personnels. J’ai trop souvent écouté mes supérieurs me dire : « On arrête l’émission dans 1 mois, mais on ne dit rien à l’équipe, sinon ils vont saboter les derniers tournages… » J’ai pris une fois le téléphone en salle de montage, pour m’entendre dire : « Elle était bien celle-là, mais c’est fini. Pas la peine de revenir demain ».

Ça peut se penser comme ça, la liberté, l’indépendance des travailleurs de la génération Z, ils savent qu’ils peuvent être virés du jour au lendemain, mais aujourd’hui, ils peuvent partir aussi s’ils le veulent. Ça marche dans les deux sens.

Du coup, ça implique de créer d’autres relations que la relation classique de subordination autoritaire : tu obéis aux règles, tu viens à l’heure, c’est moi le chef…

Ça peut marcher à la confiance, à l’envie, et surtout il faut que les objectifs individuels, ce dont le collaborateur a besoin et envie pour son développement propre, soit aligné sur les objectifs de l’entreprise, de l’équipe, de la mission. C’est donnant-donnant, gagnant-gagnant, en tous cas ça s’inscrit dans une relation définitivement plus horizontale que dans les hiérarchies traditionnelles.

Assouplir les espaces et les temps de travail

Pour manager à distance, pour travailler en partie à domicile, il faut non seulement que la confiance soit réelle, inconditionnelle, mais que les collaborateurs se connaissent bien. Une communication à distance efficace, des instructions, objectifs, feedbacks donnés par mail, par téléphone ou même par skype, exigent d’avoir au préalable posé les règles (celles qu’on se fixe ensemble, pas celles qu’on voudrait nous imposer sans en avoir l’air), partagé les valeurs, les objectifs, l’important et l’accessoire, les modes de décisions…

Et faire confiance inconditionnellement ne dispense pas d’encadrer. Combien de managers refusent que leur collaborateurs quittent leur poste, finissent leur journée chez eux s’ils ont un problème personnel ou familial, mais n’osent pas leur demander un relevé d’heures (c’est gênant !). Les travailleurs indépendants calculent le temps qu’ils passent sur leurs tâches, pour chaque client, parce que ça leur est utile pour être plus efficace. Ça pourrait l’être aussi pour les managers et les équipes, sans y voir une tentative de flicage ou de jugement.

Ces nouvelles relations au sein des équipes vont nous demander un apprentissage au cas par cas, sur le terrain, pour remettre en cause au fur et à mesure nos croyances et nos façons de faire et découvrir les bénéfices de la liberté d’expression (incluant une vraie écoute active et sans jugement !), de la valorisation des idées, de l’autonomie, de la confiance, de vraies marges de manoeuvre laissées à nos collaborateurs ainsi que des horaires souples, de la mobilité, de l’agilité. Il s’agit aussi d’accepter une plus grande porosité entre les sphères personnelles et professionnelles et du coup de changer les frontières (les RH en charge de mobilité internationale le savent, le niveau d’implication ou les limites entre le perso et le pro sont à adapter à chaque situation, c’est vraiment difficile mais c’est essentiel à la réussite globale des missions). Il s’agit enfin d’encourager le travail en réseaux, la coopération, le co-développement, le partage d’expériences qui renforceront la force et la pérennité de l’équipe.

Tout cela s’apprend, bien sûr, se travaille, s’expérimente, s’infuse, pour le meilleur souvent, quand on accepte de jouer le jeu et de tenter autre chose.

Si ça vous intéresse, contactez-moi, on pourra envisager ensemble les meilleurs moyens de diffuser un management différencié au sein de votre organisation 😉

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